5月27日，長沙芒果館，華美樂董事長鄭曉利應邀出席第三屆中國裝修零售新物種大會暨首屆裝博會。

在眾多分享嘉賓中，華美樂代表了一類獨特的轉型企業(yè)。鄭曉利：“很多企業(yè)都是裝修向零售轉型，而華美樂則是零售向裝修、進而向整裝轉型；至于說是否破局，我也不知道有沒有破局，應該是探索之旅，踐行之旅吧。”

01開局：倉儲式建材遭遇“水土不服”

1995到2005年，十年左右的時間，建材超市在國內市場備受矚目，市場表現非?；鸨?。比如，美國的Home Depot、英國的B&Q，即過去大家耳熟能詳的家得寶和百安居。這些建材超市在國外市場是主流，在國內市場也一路攻城略地，成為知名的世界500強。彼時，業(yè)內人士都認為建材超市必然代表國內市場發(fā)展的未來，其中也包含熱衷行業(yè)創(chuàng)新的鄭曉利。

02年，鄭曉利與合伙人做出重大抉擇，正式入局建材超市，用4年時間在東莞和廣州開了8個大型建材超市。據華美樂董事長鄭曉利說，每個超市平均一萬平米左右，8個就是8萬平米。這個規(guī)模，放在20后的今天也稱得上業(yè)內“頂流”。

不遂人意的是，當華美樂最后一個，也就是第8個店開出去時，問題出現了。這個問題在今天看來似乎不成問題，但對“第一個吃螃蟹的人”來說，卻是大問題。問題很簡單：國外的模式在國內水土不服！為什么建材超市在國內水土不服呢？鄭曉利總結了三個原因：

第一，管理難。開超市非?？简灩芾砟芰?，1個建材超市大概需要管理400到500人，8個建材超市就需要管理近4000多人。管理如此龐大的員工，需要將業(yè)務、流程、組織等等完全打通，難度非常大；

第二，成本高。倉儲式建材超是獨立主體，與之后興起的家居賣場不同，家居賣場是由入駐個體戶構成，是定稅的，而建材超市需要全額納稅。另外，倉儲式建材超市有幾萬個單品SKU，庫存成本高，盤點起來難度非常大，而賣場是入駐分散型的個體戶，雖然SKU的數量也很多，但風險都分攤到個體戶身上；

第三，國內無DIY市場。這是建材超市在國內水土不服的根本原因，國外人工非常昂貴，裝修都是自己買建材自己動手。而在國內，所有建材買回去都是要經過裝飾公司、施工工人來進行施工。這樣一來，使得建材銷售過程變得非常復雜，通常來說要過幾道手才能完成。

02被迫轉型：大賣場+總代理+多級營銷渠道

為了突破倉儲式建材超市在國內的“水土不服”，更為了現實的“活下去”，華美樂被迫做出了第一次轉型。“我們開了8家大的建材超市，怎么活下去成了擺在眼前的迫切問題，所以不得不被迫轉型”。

向什么方向轉型呢？只有嘗試往輕模式方向走。轉型為代理模式，相較倉儲式建材超市，這一模式無疑是“輕多了”。這樣做的優(yōu)勢是，華美樂不需要像其他區(qū)域經銷商一樣入駐賣場，因為過去自身就是做超市的，有自己的場地；

過去，華美樂的所有產品都是從從當地的經銷商拿貨，又在同一個市場跟當地經銷商競爭，而分布于當地的各個經銷商個體小，比較靈活，所以沒辦法在同一個市場競爭。華美樂過去經營多品類、多品牌，自然演化為多品類、多品牌的代理商。所以，順勢而為，華美樂開啟了“賣場+總代理”的輕模式。

鄭曉利說，當時幾乎拿下了所有家居建材品類的總代理，不管是瓷磚、潔具、門類、燈飾、還是定制，都成立有專門的事業(yè)部。這種做法的好處是，華美樂有效降低了管理難度和庫存成本，成為多品類、多品牌集成商，最多時候是上百家品牌的總代理。“一個經銷商所能干的渠道我們都干了，不僅成立了各種事業(yè)部，同時做線下零售、電商零售，還做工程，做大的2B的生意，不僅活了下來，還盈利不少。”鄭曉利總結這個階段的轉型成果。顯然，這次轉型不僅讓華美樂起死回生，而且嘗到了不少甜頭。

03主動轉型：華美樂獨特的裝修1+N模式

解決了活下來的問題，也解決了活得更好的問題，但并不能解決未來。“擺在華美樂面前的新課題是：簡單的經銷商模式能持久，能長遠嗎？”華美樂董事長鄭曉利當時問自己。

與上次被迫轉型不一樣，這次華美樂選擇了主動轉型。2011年，華美樂率領團隊上井岡山開了五天會，最終下決心干家裝。當時的決策依據是：因為做家裝可以到前端去截留客戶，從設計、人工環(huán)節(jié)把材料裝進去。

“當時這個決策可能有點稀里糊涂，但現在看來，這個決策是對的。”

井岡山下來后，一幫過去賣建材的人，毫不猶豫地干起了陌生的家裝。在這個過程中，華美樂逐漸將各個品牌的代理權放棄或轉讓，形成以家裝為主導，加上原有的大賣場，形成“裝飾+大賣場”的選材中心。有了選材中心這樣的雛形和樣板，接下來華美樂深耕東莞、深圳和惠州三城，連續(xù)開了70多個這樣的裝飾公司。“我們叫社區(qū)店，大概一百平方，都在小區(qū)樓下。然后在社區(qū)中截留客戶，服務客戶，把他帶到大店來成交”。鄭曉利說。

04鎖定整裝賽道：“四個一”運營模式

隨著整裝成為行業(yè)新趨勢，華美樂在前一個基礎上又選擇了整裝賽道，重新出發(fā)干整裝。“這次轉型是水到渠成的，很自然的。對華美樂來說，整裝剛好又是我們的優(yōu)勢所在。”鄭曉利說道。

為什么這樣說？因為華美樂是做建材超市出身的，過去積累起來的優(yōu)勢，放在整裝賽道上非常明顯。這些優(yōu)勢主要體現在“四個‘一’運營模式”，分別是：

第一個“一”：一套管理模式。規(guī)模大，不一定會有效益，因為管理難度會越來越大，這也是華美樂最早踩過的坑。所以，華美樂打造了一套統一的管理系統，這套管理系統適用于所有新開的整裝館，組織架構、流程、操作全部統一，甚至激勵方案都是統一的。

第二個“一”：一套供應鏈。華美樂自建庫存、配送、安裝體系，這套供應鏈系統可謂是華美樂的核心，因為很多裝企擴張至三四線城市，無法有效解決供應鏈問題，最終折戟成沙的也不在少數。而華美樂有自己的中心倉，所有品類做庫存、所有商品統一配送、這樣做，服務更有保障、成本更低，關鍵是核心要素全部掌握在自己手中，這在行業(yè)內是不多見的。

第三個“一”：一套產品系。面對客戶的多種需求，華美樂有自己的一套產品系。目前華美樂有兩個大店是過萬方的，有十一個店是800方到2000方的，但店里面所有單品全部統一。為滿足客戶需求，店內有多達1600單品左右的SKU，并且能夠每年保持30%以上新品更新。量大、更新快，能夠保證產品及時迭代，以最少，最潮，最美，最酷的產品系列讓客戶自由選擇。

第四個“一”：一套數據化系統。華美樂在信息化系統上具備先天優(yōu)勢，因為這是最早布局建材超市需要具備的最基本功。經過20年不斷完善、迭代，使得這套信息化系統更加強大。目前，華美樂所在13個城市的13個門店里面沒有財務人員，預算人員，也沒有采購人員。材料都是統一從總部配送，各地門店只管下單；通過系統模板，將房型的長寬高輸入，就能得出預算。標準化、流程化、信息化不僅讓各個城市萌點運營簡單有效，而且減少了大量崗位重疊，從源頭上遏制了內耗和推諉！

05整裝的高確定性，為做好口碑創(chuàng)造了條件！

最后，華美樂董事長鄭曉利分享了他對整裝未來的看法。他認為，整裝行業(yè)同質化很嚴重，未來競爭會更加激烈，最后拼的是一定是口碑。家裝行業(yè)的兩大屬性，低頻和節(jié)點多，雖然導致用戶決策力低，但同時也給行業(yè)創(chuàng)造口碑帶來了巨大機會。尤其是整裝時代的到來，以及整裝要求的高確定性，為行業(yè)做好口碑創(chuàng)造了前所未有的條件！

鄭曉利：“家裝的未來靠口碑，口碑才是家裝最大的流量入口！靜下心來做口碑才是正道，我想不管環(huán)境如何變化，都要堅持長期主義，別看他人跑得飛快，或許跑著跑著就沒了。這個行業(yè)高度依賴于團隊，在管理上又有很多環(huán)節(jié)和細節(jié)。所以不是靠錢能砸出來的，靠的是什么？靠的是堅持、持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值，堅守長期主義一定會贏得未來”。